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Die Übertragung des eigenen Unternehmens ist mit einer Vielzahl von Fragen verbunden.
Für etwa ein Viertel der Unternehmen in Deutschland stellt sich in den kommenden Jahren die Nachfolgefrage. Das sind mehrere hunderttausend Betriebe. Viele haben noch keine geeigneten Vorbereitungen für ihre eigene Nachfolge und damit den Fortbestand ihres Unternehmens getroffen. Und das, obwohl die Übergabe des Betriebes auf Grund des Alters des Seniorunternehmers in spätestens fünf Jahren abgeschlossen sein müsste. Solche Unternehmen sind konkret in ihrem Bestand gefährdet.
Die Gründe für das Scheitern vieler Unternehmensnachfolgen sind bekannt. Wegen der Schwierigkeiten rechtlicher, familiärer, psychologischer oder steuerlicher Art wird die Auseinandersetzung mit diesem Thema immer weiter in die Zukunft verschoben. Oder die Betroffenen haben eine teure Odyssee von Berater zu Berater hinter sich, ohne der Lösung ihrer Nachfolgefrage näher gekommen zu sein. Dabei benötigt die Nachfolge Zeit, sie lässt sich nicht sofort planen und/oder umsetzen.
Unqualifizierte oder nur von einer Seite – etwa der steuerlichen – erfolgte Beratung tun ein Übriges. In den USA gehören Nachfolgepläne zum Tagesgeschäft. Als McDonalds-Chef Jim Cantalupo 2004 völlig überraschend einem Herzinfarkt erlag, gab McDonalds am Tag nach seinem Tod bekannt, dass Charly Bell fortan den Posten des Chefmanagers übernehmen werde. Der schnelle Ersatz im Chefmanagement der Restaurantkette war kein Zufall, sondern Folge eines lange vorhandenen Nachfolgeplans, erarbeitet für derartige Notfälle und jederzeit griffbereit.
Dabei geht es beim deutschen Mittelstand überhaupt nicht um solche Notfälle, jedenfalls nicht in erster Linie. In Deutschland werden ein Viertel aller Familienbetriebe von Unternehmern geführt, die das Rentenalter erreicht haben. Das Thema Unternehmensnachfolge müsste auf der Liste der Unternehmensziele an erster Stelle stehen. “Hetzen Sie mich nicht.”, ist statt dessen die Antwort auf die Frage zum Thema der Nachfolge.
Die Tchibo-Erben Herz zum Beispiel, die das Unternehmen in Erbengemeinschaft erbten, stritten über viele Monate über die Modalitäten der Auseinandersetzung ihrer Erbengemeinschaft. Der Zwist soll täglich etwa 200.000 Euro gekostet haben. Unternehmen mit geringerer Ertragskraft gehen dadurch zu Grunde. Jahrelange Erbstreitigkeiten gab es auch um den Nachlass von Pablo Picasso und Bernhard Grzimek. In den Fällen Beuteler oder Thyssen – Bornemisza wurden Schenkungen angefochten.
Weniger prominente Beispiele lassen sich zuhauf und überall finden. Ein Unternehmen in Hessen musste kurz nach dessen Übergabe an den Nachfolger aus der Familie Insolvenz anmelden, obwohl sich die äußeren Umstände nicht verändert hatten. Der aus der Familie stammende Nachfolger war schlichtweg überfordert. Es ist verständlich, dass sich die meisten mittelständischen Unternehmer eine Nachfolge innerhalb der eigenen Familie wünschen. Die Familienzugehörigkeit selbst ist aber kein Qualifikationsnachweis. Durch die Aufrechterhaltung des Grundsatzes „Blut ist dicker als Tinte“ wird die weitere Existenz von Familienunternehmen zerstört. Das umfasst auch die Existenzgrundlage des Seniorunternehmers und dessen Ehefrau, die eine Rente aus dem Betrieb beziehen (wollen). Von den Arbeitsplätzen ganz zu schweigen.
Grund für ein derartiges Verhalten (Unterlassen) ist Angst vor einem Machtwechsel oder mangelndes Vertrauen in die Fähigkeiten des Nachfolgers. Daneben kommt als Ursache auch eine fehlende oder unzureichende gesellschaftsvertragliche Regelung über die Nachfolge in Betracht.
Die Existenz eines Unternehmens ist mitunter auch dadurch gefährdet, dass mehrere Nachfolger vorhanden sind. Die vermeintlich „gerechte“ Übertragung einer rentablen, blechverarbeitenden GmbH in Frankfurt auf zwei Familienmitglieder, führte nicht nur zur Zersplitterung der Geschäftsanteile. Die Geschwister wurden zwangsweise langfristig aneinander gekettet. Beide waren aber unterschiedlicher Auffassung über die zukünftige Ausrichtung des operativen Geschäftes. Es entstand Streit um Mitsprache- und Mitbestimmungsrechte auf Gesellschafter- und Geschäftsführerebene. Das Ergebnis waren jahrelange Prozesse, die nicht nur auf Kosten des operativen Geschäfts der Gesellschaft und deren Ertragskraft gingen. Vielmehr ist die Familie bis heute zerstritten und auseinanderdividiert.
Das ist meistens der Fall, wenn sich dessen „Unternehmereigenschaft“ auf eine Kapitalbeteiligung beschränkt. Derjenige, der „nur“ Gesellschafter eines Unternehmens ist, hat bisweilen ein erhöhtes Interesse an der Auszahlung von Dividenden. Umgekehrt bevorzugt der operativ tätige Geschwisterteil (oft sinnvollerweise) die Thesaurierung der Gewinne für spätere Investitionen oder Liquiditätsengpässe. Wenn bei einem Teilhaber das kurzfristige Eigeninteresse an der Auszahlung von Gewinnanteilen stärker ist, als die langfristige Sichtweise zur Erhaltung des Unternehmensvermögens, verliert dieser seine Qualität als Unternehmer und wird zum reinen Dividendenempfänger. Gerade der schwach finanzierte Mittelstand ist auf eine ausreichende Kapitalausstattung der Gesellschaft angewiesen und der Entzug von Kapital kann zum existenzgefährdenden Problem werden. Laut einer Studie der INTES Akademie für Familienunternehmen liegt in 53 Prozent der Firmen die Mehrheit der Anteile bei Gesellschaftern, die nicht aktiv im Unternehmen tätig sind.
Weil der Unternehmenswert den übermäßigen Teil am Gesamtvermögen darstellte, wurde der Unternehmensnachfolger eines in Nordbayern tätigen Unternehmens, zur Zahlung von Gleichstellungsgeldern an seinen Bruder verpflichtet. So wurde eine Auseinanderstzung um die Pflichtteilsansprüche verhindert. Allerdings führte diese Regelung zu einer, die Kräfte des Betriebs übersteigenden Liquiditätsbelastung. Darüber hinaus wurde der Wert des Unternehmens wahrscheinlich zu hoch angesetzt, ein typischer Fehler. Der Wert eines nicht an der Börse notierten Unternehmens ist nicht ohne weiteres ermittelbar. Er muss im Einzelfall und auch bezogen auf den Wertermittlungszweck festgestellt werden. Zukünftige Geschäftsrisiken, stille Reserven und die latent vorhandenen Steuerbelastungen sind dabei ebenfalls zu berücksichtigen. Alles in allem eine schwierige Aufgabe.
Schließlich besteht bei Familienunternehmen die Gefahr, dass die nachfolgenden Generationen das Unternehmen gar nicht weiterführen wollen. Statt dessen wird durch Veräußerung des ererbten Unternehmens „Kasse gemacht“ und sich als „Frührentner“ zur Ruhe gesetzt. Beim Generationswechsel ist der Fortbestand des Familienunternehmens in besonderem Maße gefährdet. Deshalb muss dieser Generationswechsel sorgfältig vorbereitet werden. Die Inanspruchnahme von professionellem Rat eines auf Nachfolgefragen spezialisierten Beraters ist unabdingbar. Die gelungene Unternehmensnachfolge ist eine herausragende unternehmerische Leistung und lässt sich nicht nebenbei verwirklichen.
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